導(dǎo)讀

近年來，國務(wù)院國資委先后出臺多份文件，強(qiáng)調(diào)中央及國有企業(yè)要構(gòu)建“強(qiáng)內(nèi)控、防風(fēng)險(xiǎn)、促合規(guī)”三位一體的內(nèi)部控制體系，進(jìn)一步強(qiáng)化合規(guī)經(jīng)營管理，推動內(nèi)控體制機(jī)制更加健全完善、內(nèi)控執(zhí)行更加高效合規(guī)、重大風(fēng)險(xiǎn)防控更加有力有效，確保國家法律法規(guī)在中央及國有企業(yè)落實(shí)到位。

下面根據(jù)幾個案例

一起來看看

企業(yè)在內(nèi)部控制體系

完善及運(yùn)行過程中的

一些管控要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)

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內(nèi)控體系建設(shè)方面

內(nèi)控要點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)做到治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等相互制約、相互監(jiān)督；決策、執(zhí)行和監(jiān)督應(yīng)相互分離，形成制衡;不相容職務(wù)分離控制；授權(quán)審批權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任清晰。

案例1：內(nèi)控制度未及時(shí)更新，內(nèi)控運(yùn)行效力有限

某公司多項(xiàng)制度系2017年之前制訂，隨著業(yè)務(wù)變化，經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，公司職能部門幾經(jīng)優(yōu)化整合，部分制度已不適合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)體系，與職能部門職責(zé)不符合。該公司未及時(shí)對制度進(jìn)行梳理修訂，致使內(nèi)控運(yùn)行無據(jù)可依、無章可循，運(yùn)行效力有限，違背了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的“適應(yīng)性原則”，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)調(diào)整。

案例2：內(nèi)控制度缺失，對子公司管控不到位

某上市公司收購一家子公司后，未建立有效的投資管控制度，對其內(nèi)部控制體系建設(shè)管控不到位，導(dǎo)致子公司存在未將《20XX年度經(jīng)營計(jì)劃書》、《20XX年度產(chǎn)品情況及20XX項(xiàng)目規(guī)劃》、與客戶簽訂的年度銷售合同等重要事項(xiàng)提交董事會審議。公司在收購子公司完成后，未及時(shí)建立有效的內(nèi)部控制制度，對子公司的管控存在缺陷，違背了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的“全面性原則”，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。

工程項(xiàng)目管理方面

內(nèi)控要點(diǎn)：建立和完善工程項(xiàng)目各項(xiàng)管理制度，規(guī)范工程立項(xiàng)、招標(biāo)、造價(jià)、建設(shè)、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的工作流程，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限；可行性研究與決策、概預(yù)算編制與審核、項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付、竣工決算與審計(jì)等不相容職務(wù)相互分離，確保工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度和資金安全。

案例3：量身定向招標(biāo)，增加工程造價(jià)

某省級行政單位建設(shè)一個局域網(wǎng)，招標(biāo)預(yù)算450萬元。該項(xiàng)目招標(biāo)文件注明的合格投標(biāo)人資質(zhì)必須滿足：注冊資金在2000萬元以上、有3個以上省級成功案例的國內(nèi)供應(yīng)商，同時(shí)載明：有過本系統(tǒng)一個以上省級成功案例的優(yōu)先。招標(biāo)結(jié)果，一個報(bào)價(jià)只有398萬元且技術(shù)服務(wù)條款最優(yōu)的外省供應(yīng)商落標(biāo)，而中標(biāo)的是報(bào)價(jià)為448萬元的本地供應(yīng)商（該供應(yīng)商確實(shí)做過3個成功案例，其中在某省成功開發(fā)了本系統(tǒng)的局域網(wǎng)）。此做法限制了競爭最大化，違背國家招投標(biāo)管理相關(guān)規(guī)定，導(dǎo)致工程造價(jià)增加。

案例4：工程項(xiàng)目未經(jīng)驗(yàn)收擅自使用，造成經(jīng)濟(jì)損失

某房開企業(yè)的某一開發(fā)項(xiàng)目，竣工后建設(shè)單位未及時(shí)組織驗(yàn)收就將項(xiàng)目全部交付業(yè)主使用。后期在使用過程中，發(fā)現(xiàn)房屋存在嚴(yán)重的質(zhì)量問題需要維修，涉及維修費(fèi)用30余萬元。但因建設(shè)單位未及時(shí)組織項(xiàng)目驗(yàn)收直接投入使用，施工單位拒不承擔(dān)該費(fèi)用，最終只能由建設(shè)單位自行承擔(dān)，造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

案例5：工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算不規(guī)范

某公司某項(xiàng)目材料成本未按實(shí)際消耗量核算，購進(jìn)材料后直接開出入庫單、領(lǐng)料單、材料消耗單，將購進(jìn)材料全部一次性計(jì)入工程成本，未按材料實(shí)際耗用量列支，以領(lǐng)代耗。該公司未嚴(yán)格執(zhí)行施工成本核算相關(guān)規(guī)定，可能導(dǎo)致成本核算不實(shí)，物資管理失控等風(fēng)險(xiǎn)。

采購管理方面

內(nèi)控要點(diǎn)：采購業(yè)務(wù)相關(guān)管理制度完善，請購、審批、購買、驗(yàn)收、付款、采購后評估等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限明確，建立價(jià)格監(jiān)督機(jī)制，定期檢查和評價(jià)采購執(zhí)行情況。

案例6：材料采購計(jì)劃制定不合理，不利于成本控制

某公司采購35mm厚鋼板，未預(yù)先根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度及市場行情制定采購計(jì)劃，一周內(nèi)進(jìn)行了兩次臨時(shí)采購，中間僅隔一天且中標(biāo)單位為同一家，但第二次采購價(jià)格比第一次采購價(jià)格高出30元/噸，采購成本增加不合理。

案例7：對關(guān)聯(lián)方付款管理不到位

某公司關(guān)聯(lián)采購未嚴(yán)格按照合同約定或貨物入庫金額付款，期間存在大額預(yù)付款項(xiàng)的情況。違反了《應(yīng)用指引第7號—采購業(yè)務(wù)》的相關(guān)規(guī)定，“企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理選擇付款方式，并嚴(yán)格遵循合同規(guī)定，防范付款方式不當(dāng)帶來的法律風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全。”該公司對關(guān)聯(lián)方存在大額預(yù)付款項(xiàng)，容易影響公司營運(yùn)資金正常流轉(zhuǎn)，且極易構(gòu)成關(guān)聯(lián)方經(jīng)營性資金占用，對公司日常經(jīng)營活動產(chǎn)生重大不利影響。

資產(chǎn)管理方面

內(nèi)控要點(diǎn)：完善各項(xiàng)資產(chǎn)管理相關(guān)制度，建立存貨管理崗位責(zé)任制，明確各部門相關(guān)崗位職責(zé)權(quán)限，做到不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督；規(guī)范存貨驗(yàn)收程序和方法，明確存貨發(fā)出和領(lǐng)用的審批權(quán)限；建立固定資產(chǎn)卡片，明確責(zé)任人管理；關(guān)注資產(chǎn)減值跡象，合理確認(rèn)資產(chǎn)減值損失，年度終了對資產(chǎn)開展全面盤點(diǎn)清查；加強(qiáng)固定資產(chǎn)處置的控制，關(guān)注固定資產(chǎn)處置中的關(guān)聯(lián)交易和處置定價(jià)，防范資產(chǎn)流失。

案例8：固定資產(chǎn)盤點(diǎn)不規(guī)范

某公司固定資產(chǎn)盤點(diǎn)未按照規(guī)定下發(fā)年度固定資產(chǎn)盤點(diǎn)實(shí)施方案，未形成盤點(diǎn)結(jié)果報(bào)告并提出固定資產(chǎn)管理意見。提供的《20XX年固定資產(chǎn)盤點(diǎn)明細(xì)表》無盤點(diǎn)人、審核人簽字，表上無盤點(diǎn)痕跡，盤點(diǎn)流于形式。

案例9：實(shí)物資產(chǎn)管理不到位

某公司內(nèi)控制度規(guī)定由物資采購部負(fù)責(zé)存貨的實(shí)物管理。但檢查發(fā)現(xiàn)，物資采購部僅針對采購的原材料、輔助材料進(jìn)行實(shí)物管理，而外協(xié)品、生產(chǎn)制造的庫存商品則由各事業(yè)部管理。實(shí)地查看某一生產(chǎn)車間，發(fā)現(xiàn)部分代管的存貨（產(chǎn)成品）未單獨(dú)存放和記錄；物資《領(lǐng)料單》上發(fā)料人、記賬時(shí)間未填寫，可能導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清、物資管理失控等風(fēng)險(xiǎn)。

合同管理方面

內(nèi)控要點(diǎn)：加強(qiáng)合同管理，確定合同歸口管理部門，明確合同擬定、審批、執(zhí)行等環(huán)節(jié)的程序和要求，定期檢查和評價(jià)合同管理中的薄弱環(huán)節(jié)，采取相應(yīng)控制措施，促進(jìn)合同有效履行，切實(shí)維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。

案例10：合同要素不全

某公司與某便利店簽訂的《商品購銷合同》，合同約定商品交貨以某方指定的物流倉出具的蓋章收貨單為收貨依據(jù)，未交倉收貨的所有商品在途風(fēng)險(xiǎn)及損失由乙方承擔(dān)。但實(shí)際結(jié)算時(shí)確以便利店月度實(shí)際銷售商品額作為結(jié)算金額，已發(fā)貨未銷售商品未納入結(jié)算，存在退回風(fēng)險(xiǎn)。合同未對已送貨未銷售商品的保管和處置責(zé)任進(jìn)行明確規(guī)定，可能導(dǎo)致物資權(quán)屬不明、管理不善等風(fēng)險(xiǎn)。

案例11：未簽訂合同即發(fā)出商品

某公司在開展銷售業(yè)務(wù)時(shí)，存在個別業(yè)務(wù)尚未訂立書面買賣合同就向客戶發(fā)出貨物、開具發(fā)票、確認(rèn)收入的情形。該行為違反了《應(yīng)用指引第9號—銷售業(yè)務(wù)》和《應(yīng)用指引第16號—合同管理》的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)對外發(fā)生經(jīng)濟(jì)行為，除即時(shí)結(jié)清方式外，均應(yīng)訂立書面合同，否則可能導(dǎo)致公司后續(xù)陷入法律糾紛，對維護(hù)公司合法權(quán)益造成不利影響。

來源：內(nèi)部控制師